html模版創立小米這幾年,雷軍犯的七大錯誤
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昨天,一篇《歷史轉折中的雷軍》迅速火爆朋友圈,老道消息記錄瞭雷軍這二十多年的浮與沉,個中起伏給創業者帶來莫大的思考,銘記他人失足的經驗,能否讓我們更為警醒?成功是不能簡單歸因的,為此小編特意搜集整理瞭雷軍創立小米後經歷的各種“敗筆”,總結他犯錯後的自我反思,希望能給創業中的你帶來參考價值。



這些年,雷軍跑得有點快。



2010年4月,一直處於邊緣狀態的雷軍創辦小米。12月,他僅僅用一個月的時間,發佈瞭中國第一款模仿Kik的產品——米聊。如果沒有張小龍,今天的雷軍也許是另外一個雷軍。



小米戰略的微妙轉型,是從雷軍提出“生態說”之後發生的。



從2013年中期開始,雷軍決意把小米模式向更廣的產品領域擴展,“從零開始,孵化生態鏈企業,每傢公司隻做一個產品,最終形成一隻艦隊”。



這是一個極富想象力的戰略構想。在企業組織上,這是典型的蜂窩型架構,以資本和流量為紐帶,各自為戰,失控發展。小米確乎也打出瞭幾個頗有標桿意義的產品,比如它的移動電源,僅用短短一年時間,就擊垮所有對手,做到瞭全球第一。據雷軍透露,目前小米系的生態鏈企業已多達55傢,2016年的營收達到150億元左右。

汽車喇叭品牌

我們現在看到的事實是,小米的生態鏈戰略也許打贏瞭一場又一場的戰鬥,卻在戰役的意義上也陷入瞭預料未及的危機。本文整理總結瞭雷軍的七次試錯,希望對你有所啟發:



從不要管工廠到“親自管工廠”



第一個試錯,是小米手機的銷售模式遭遇挑戰。在剛剛過去的2016年,小米在地面渠道的短板被放大,而在高端手機市場上則遭到蘋果和華為的阻擊,從而陷入進退兩難的窘境,銷量出現較大幅度的下滑。也就是說,小米的“啟蒙紅利”吃光,陷入肉搏式的苦戰。



創業之初,雷軍在各種公開場合說,小米的盈利模式最重要的就是輕資產,它沒有工廠,所以可以用世界上最好的工廠。但現實是,由於小米沒有自己的工廠,對供應鏈的掌控乏力,很容易出現供貨不及時乃至斷貨的現象。當時,2013年小米手機3的“換芯門”事件,就是為瞭應付緊迫的交貨需求,小米以低端的高通8274芯片替代瞭之前宣傳的高通8974芯片,導致消費者不滿。



在4年多的瘋狂成長中,供應鏈的問題就像一顆腫瘤在小米體內不斷擴散,直到這一次雷軍親自上陣,外界才意識到問題的嚴重性。



小米初focal汽車喇叭期的產品都以高通芯片為主,核心部件都壓在一個供應商之上,對生產節奏的把持自然能力較弱,缺乏議價能力。在核心環節上,如芯片、屏幕、存儲、生產等方面,手機廠商需要建立至少3個供應商,以備不時之需。



後來,2013年年底雷軍意識到瞭這個問題,並親自與英華達、MTK等供應商進行談判,在芯片上引入瞭高通的競爭對手MTK,以及後期的英偉達;在生產上為瞭保證供貨,如紅米需求大增時,在代工廠聞泰獨傢代工的基礎上,增加瞭富士康與英華達生產。



但隨著小米產品款數和類型的不斷增加、銷量的增長以及向海外市場的拓展,小米的供應商體系愈發龐大,最多的時候有超過100傢。對於成長的小米而言,如何把控這個“巨無霸”供應鏈是一個巨大挑戰。



面對上述問題,小米不斷通過引入人才和改善供應商關系來提高供應鏈管理,兩年間陸續挖來諾基亞、摩托羅拉、高通等專業手機人才。他們為小米帶來瞭LG、索尼、東芝、高通等歐美手機巨頭禦用的高端元器件。



從幹掉渠道到擴張“小米之傢”



第二個試錯,是前段渠道問題。在解決後端供應鏈問題的同時,小米也試圖解決前端渠道問題。如果時光退回創業之初,這根本不是問題,反而是優勢。因為小米賴以成功的法寶中,其中一件就是“幹掉線下渠道”,由此節省出大筆成本,造就高性價比的口碑。



然而,當純粹的線上模式陷入增長瓶頸後,線下渠道Camry音響改裝反而變得重要。相比OPPO、vivo等以線下渠道為主的廠商,小米的渠道一直處於弱勢地位。



從2013年起,一大撥互聯網手機品牌誕生,從零到一學習和追隨小米性價比模式。它們將小米的性價比戰術玩到瞭“極致”,從1999元開始下降至1799、1499、999甚至599。當小米手機的性價比優勢日漸消失,各手機品牌在渠道商心中的地位此消彼長。



小米手機的利潤並沒有變化,依舊是在100元至200元之間。但是其他品牌的利潤大幅提升,尤其是vivo、OPPO以及華為,單品利潤變成小米手機的兩倍之多。



如果線上電商渠道售賣的手機能夠不斷增長,形成線上渠道與線下渠道分庭抗禮的局面,那麼小米也不用太過重視線下渠道。但自去年以來,國內手機市場依靠電商售賣的線上渠道增速明顯放緩,逐漸趨於穩定。



此外,全球手機市場增速嚴重放緩,增量市場已經快到盡頭,因此存量市場成為瞭手機廠商必須關註的重點。當手機市場還在高速增長時,小米依靠一種新模式快速跑馬圈地取得成功,而當手機市場趨於飽和時,小米又瞄準瞭存量市場,希望用戶在換機時想到小米,小米手機未來的銷售渠道重心,從線上營銷轉向瞭實體門店,並大力擴張小米之傢。



從追求性價比到“制造高端機”



第三個試錯,是中高端市場沒有清晰劃分。近兩年,中國手機市場競爭已趨白熱化,中低端市場更甚,包括樂視在內的手機公司甚至靠補貼走量,每賣出一部手機公司就可能虧損上百元。



而在高端市場,目前仍然被蘋果霸占,包括華為在內的眾多手機廠商都開始往高端市場發力。小米亦不例外。



但小米在中端市場和高端市場沒有清晰劃分,都采用瞭“小米”品牌。



從誕生以來,“小米”品牌以1999元的高性價比售價走紅中國,這一價位在國人心中的定位已經根深蒂固,再以“小米”品牌主打高端市場多少顯得有些錯位。小米宣稱其高端手機小米Note銷量可觀(小米沒有披露銷量數據),但市場普遍認為華為才是高端手機領域的贏傢。



小米競品廠商的一位副總裁道出瞭小米品牌高端之路的尷尬:對用戶而言,小米最出名的兩大口號,第一是“小米手機就是快”,第二是“性價比之王”。“快”是一個強烈的功能性口號,“性價比之王”則暗示“我最便宜”。功能性本身就意味著低端,第一個口號已經出問題的時候,提出第二個口號就更是將“小米”的定位固化,要從這一調性中走出來變成高端品牌,變得更為困難。



從員工過萬危機到“多維度的復雜度”



第四個試錯,是多維度的復雜度。在小米春季閉門研討會上,雷軍總結瞭小米痛苦的三個地方:



第一,員工過萬,再不變革壓力將變得更大。去年11月,小米員工過瞭一萬人,雷軍意識到很多公司在一萬人的時候,如果不做組織結構再造,不改進精細化管理,這個企業壓力就很大。



第二,如何跨過千億的坎兒。今年小米的銷售額馬上過一千億,很多企業傢說一千億是個坎,理順瞭能過一千億,理不順這一千億就不行,當年美的,幹到1400多億以後,也是主動減速,減掉200、300億做得不好的業務,才換來這三年美的一直保持高速成長。



第三,多維度的復雜度。雷軍在內部講瞭N的四次冪的復雜度。即原來強調,手機隻做一款,現在變成瞭10款;銷售渠道原來隻做小米網,後來在2013年7月先做瞭小米天貓官方旗艦店,2015年開始也做京東這個銷售渠道;銷售區域從中國擴大到覆蓋瞭二十多個國傢;品類從手機品類擴充到20、30個品類。



這些緯度發展後,小米面臨著多品類的復雜難題。除瞭手機,筆記本、電視、空氣凈化器等品類的增加讓雷軍更為頭痛。而小米,正處在這個橫豎都不舒服的階段。



從粗暴盈利到“放慢腳步”



第五個試錯,是粗暴的廣告盈利。有米粉說道,“急功近利的廣告盈利,讓小米喪失瞭口碑,葬送瞭未來進軍高端市場的路。”



小米的硬件產品線的兩大競爭力在於:規模效益下的低成本低價格,以及MIUI。MIUI作為最早的國產ROM之一和國內最有影響力的定制Android,始終是小米手裡的最大財富。在極力壓縮成本的中低端市場,硬件帶來的用戶體驗是有限的,硬件差異化極小,體現競爭力更多的在軟件層面。



MIUI為小米開瞭一個好頭,然後2015年的小米竟然要葬送它。MIUI裡開始推送的各種廣告相信隨便翻開,對小米的吐槽都能有所瞭解瞭。但廣告盈利並不都是影響用戶口碑的,比如2015年小米在MIUI裡植入的廣告,幾乎是廣告界典型的反面教材:不分目標用戶、不分場景以及完全沒有二次設計的粗暴投放。“唯快不破”的做法讓小米丟失瞭部分用戶,龐大的用戶數據不加以利用,不知道用戶需要什麼,也不對廣告進行分析就暴力植入在不合時宜的界面上,可以看出小米對轉型完全沒有做好準備。



這也給小米帶來瞭教訓,因為沖得太快,提前透支瞭一部分成長性。為此,小米科技正放慢腳步、認真補課,“早補要比晚補好,文火慢補要比急火猛藥好。”雷軍說道。



從流量價值縮水到“嘗試變現”



第六個試錯,是流量分發能力的遞減。雷軍在互聯網各個平臺上都有投資和運營佈局,比如瀏覽器、視頻、遊戲以及資訊分發等等,據說聚合超過10億的用戶資源,可是,移動互聯網的特征是去中心化和內容導向,這導致瞭流量價值的急劇縮水,每一傢生態鏈企業對小米流量的運用都呈遞減效應。



小米號稱自己學的是蘋果模式,問題是,蘋果在賺錢這個問題上從來沒手軟,而小米硬件不賺錢,隻能靠軟件賺錢。所謂的入口優勢,就是賺應用分發的錢。但人均流量消耗及人均聯網時長排行等的不佳表現,讓各運營商大佬、APP負責人對小米望而止步。



2015年3月份,Android設備端,3G、4G、WIFI環境下,屏幕大小,價位高低,基本上都與人均流量消耗呈現正比,中間唯一的特例出現在4G環境,究其原因,顯然與運營商策略有關,千元以下機型的主力消費群正好是小城市、鄉村,一旦4G網絡鋪設,為瞭搶占市場份額,運營商以低價策略快速推進,效果會非常驚人。



這也再一次佐證為什麼小米在價格區間、屏幕區間,流量消費上都很低,對運營商來說,很難帶來增值消費,對於APP廠商來說,其分發平臺價值有限。與小米相對,華為的策略隻怕會更為有效:大屏幕、高價格,往死瞭拼高端,一旦成功站穩腳跟,在運營商、APP廠商那裡的溢價空間非常可觀。而這本來是小米不惜甩掉硬件利潤、興沖沖地報以厚望要去挖金子的地方。



說白瞭,雷軍一直標榜小米是互聯網公司,前期是想用米聊打開局面。無奈的是,微信橫穿出世,將米聊扼殺在襁褓之中。無奈之下,雷軍隻能使用迂回戰略,用手機銷量拉升MIUI的規模,然後嘗試變現。MIUI 6的發佈,就是小米嘗試變現的信號。



從技術研發到“開設線下渠道店”



第七個試錯,是硬件閉環的邏輯是否成立。吳曉波曾指出,“在全球制造史上,沒有一傢硬件公司能夠壟斷技術的迭代,從而控制消費者的購買轉移,而硬件互聯的技術遠未成熟。即便在不遠的將來,萬物互聯成為事實,其中的公司生存及競合模式,仍然是一個未知數。”



2017年2月28日,小米發佈瞭旗下松果公司首款自主研發的SoC芯片“澎湃S1”,並推出瞭搭載這款芯片的小米手機5C,售價1499元。



雷軍說,幾年前,小米就開始瞭大規模投入核心技術的研發。“因為一個公司想走得遠,想真正成功,就一定要在核心技術上進行突破。”其中一項技術就是芯片。



他知道,做芯片九死一生。集成電路產業是必須追求規模效應的產業,手機芯片幾乎是集成度最高的元器件,超過10億個晶體管,10億元投入起步,10年出結果。“必須砸錢、砸大錢、持續砸大錢。投資者必須有錢,有耐心,有足夠的堅持。”



但眼下,小米手機出貨量在下降。數據統計顯示,2016年,小米全年出貨量下跌36%,市場份額從2015年的15.9%下降到瞭8.9%。為此,雷軍也在小米2007年的會上表示,3年內要開設1000傢線下渠道店,2017銷售額要超1000億元。



隨著小米模式遭遇困境,雷軍開始重新審視小米的做法。從輕資產到親自管理供應鏈,從不做廣告到聘請代言人,從幹掉渠道到擴張小米之傢……現在的小米手機和傳統手機廠商的套路並無二致。這背後,是對依托於互聯網的純線上商業模式的拷問。



如果用人的一生來對比,小米正在遭遇中年危機:不再輕快、不再高歌猛進,變得成熟穩重、循規蹈矩。我們能從這條歷史長河中看到小米在不斷試錯不斷調整,這是所有公司都需要經歷的事情,在此也希望創業者們能從中總結經驗,防患於未然。


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